Quelle: Gettyimages.ru © Samuel Corum/Getty ImagesDas Boeing-Hauptquartier in Arlington, Virginia, am 31. Januar 2024.
Von Henry Johnston
An einem sonnigen Tag im August 1955 sollte der Testpilot von Boeing, Alvin “Tex” Johnston, mit der Dash-80, dem Prototyp der späteren Boeing 707, zu einem Testflug bei einem jährlichen Rennen von Wasserflugzeugen über den See Lake Washington in der Nähe von Seattle fliegen. Zu der großen Menschenmenge, die sich zu der Veranstaltung versammelte, gehörten viele Top-Namen aus der Luftfahrtbranche.
Anstatt einen einfachen Überflug zu vollführen, beschloss der wagemutige Tex, der seine ersten tollkühnen Loopings in einem dreimotorigen Flugzeug über den staubigen Ebenen von Kansas vollzog, die versammelten Prominenten zu beeindrucken. Er setzte mit seinem Flugzeug zu einer atemberaubenden doppelten Fass-Rolle an, was die Zuschauer am Boden in verzücktes Erstaunen versetzte – seinem Chef Bill Allen jedoch zunächst einen Schrecken einjagte, der glaubte, dass der eben neu gebaute Jet außer Kontrolle geraten war und kurz vor dem Absturz stand.
Es war eine passende Premiere für ein Flugzeug, dessen Entstehung das Ergebnis einer großen Spekulation war. Als die 1950er-Jahre anbrachen, befand sich Boeing an einem Scheideweg. Nachdem das Unternehmen bisher als Hersteller von Flugzeugen für die Luftwaffe floriert hatte, wohingegen seine bescheidenen Vorstöße in die kommerzielle Luftfahrt wenig Erfolg hatten, brauchte das Unternehmen eine neue Ausrichtung, da die Rüstungsaufträge mit dem Ende des Zweiten Weltkriegs und dem Ende des Koreakriegs größtenteils am Versiegen waren.
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Zu dieser Zeit beschloss der Chef von Boeing, Bill Allen, alles auf eine Karte zu setzen – um genau zu sein 16 Millionen US-Dollar, damals eine gigantische Summe –, um die Entwicklung des Prototyps eines strahlenbetriebenen Transportflugzeugs zu ermöglichen. Man kann kaum genug betonen, wie ehrgeizig dieses Projekt zur damaligen Zeit war. Kein einziger potenzieller Kunde hatte sich zum Kauf eines solchen Flugzeugs verpflichtet und es war überhaupt nicht absehbar, ob ein solches Flugzeug sich auf dem Markt überhaupt durchsetzen würde. “Das Einzige, was an den Düsenflugzeugen von heute falsch ist”, sagte damals der Chef von Trans World Airlines (TWA), “ist, dass man mit ihnen kein Geld verdienen kann.”
Ein Scheitern hätte durchaus das Ende von Boeing bedeuten können. Aber die Spekulation von Bill Allen mündete in einen vollen Erfolg. Nach ein paar einsamen und unsicheren Jahren wurde schließlich ein Flugzeug gebaut, das die Welt enger zusammenrücken ließ und das glamouröse Zeitalter der Jet-Fliegerei einläuten sollte. Nur wenige Jahre später wagte das Unternehmen erneut ein äußerst kostspieliges Wagnis, das sich ebenfalls auszahlte, als es den Bau der sechs Stockwerke hohen und 70 Meter langen Boeing 747 in Angriff nahm.
Als die 707 im Jahr 1957 ihren Jungfernflug absolvierte, war weniger als jeder zehnte US-amerikanische Erwachsene jemals in einem Flugzeug gereist. Hingegen waren 1990 mehr erwachsene US-Amerikaner schon einmal geflogen als es von jenen gab, die ein Auto besaßen.
Viele Jahrzehnte lang war Boeing ein ausgesprochen unprätentiöses, von Ingenieuren geleitetes Unternehmen mit einer Kultur, die sowohl auf brillante Innovation als auch auf die nüchterne Tugend tadellosen industriellen Handwerks Wert legte. Boeing war ein Ort, an dem die Topmanager Patente besaßen und mit den Arbeitern an der Front fachsimpeln konnten. Berichten zufolge hielt sich der Finanzvorstand des Unternehmens noch Mitte der 1990er-Jahre von der Wall Street fern und beantwortete die Anfragen seiner Vorstandskollegen nach grundlegenden Finanzdaten mit einem abweisenden “Sagen Sie ihnen, sie sollen sich keine Sorgen machen.” Doch das Unternehmen sollte sich bald bis zur Unkenntlichkeit verändern.
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Große Unternehmen verkörpern immer eine immaterielle Qualität der Nationen, die sie hervorgebracht und gefördert haben. Boeing repräsentierte in destillierter und mythologisierter Form etwas, das die US-Amerikaner als wesentlichen Teil ihrer nationalen Identität betrachteten: unprätentiös und auf die jeweilige Aufgabe konzentriert. Aber wenn Boeing auf dem Weg nach oben der Inbegriff des US-amerikanischen Unternehmertums war, so verkörperte es auf dem Weg nach unten die vielen Übel des Landes. Nur wenige Unternehmen haben einen derartigen Weg des Aufstiegs und Niedergangs vollzogen wie Boeing, der exakt der Entwicklung der USA entsprach.
Das einzigartige Ereignis, das den Beginn des Niedergangs von Boeing markierte, war die Fusion mit McDonnell Douglas im Jahr 1997, die Boeing auf Kollisionskurs mit einer Kultur brachte, die von Kostensenkungen und finanziellem Gewinnstreben geprägt war. Es mag etwas pervers klingen: Aber obwohl Boeing zunächst das Unternehmen McDonnell Douglas übernommen hatte, war es letztlich McDonnell Douglas, das Boeing übernahm. Schließlich übernahmen die Führungskräfte von McDonnell die Leitung des fusionierten Unternehmens und drückten ihre Firmenkultur durch. Es wurden zahlreiche Manager engagiert, die gnadenlos agierten und sich der Maxime “Leistung erbringen oder sterben” verschrieben hatten. Ein Insider verglich die Fusion einmal mit “einer Bande von Jägern, Mördern und Attentätern, die auf Pfadfinder trifft”.
Der zurückhaltende und zur Selbstreflexion neigende Bill Allen, Boeings vornehmer CEO in der Nachkriegszeit und der Mann hinter dem Wagnis mit der 707, beschrieb das Ethos seines Unternehmens als “eine Welt, in der die Luftfahrt gegessen, geatmet und geschlafen wird”. Aber im Laufe der Zeit entstand eine neue Generation von Führungskräften, die andere Prioritäten setzten und ein neues Vokabular mitbrachte. Es ging nicht mehr darum, großartige Flugzeuge zu bauen – es ging nun darum, “in der Wertschöpfungskette nach oben zu kommen”. Im Grunde genommen ging es lediglich darum, den Aktionärswert zu maximieren.
Über Boeing ragte von nun an ein Koloss in Gestalt von Harry Stonecipher, dem Vorstandsvorsitzenden von McDonnell Douglas. Stonecipher, der ungehobelte, kompromisslose Sohn eines Bergmanns, war bekannt für seine drastischen Programme für Kostensenkungen, für seine E-Mails, die er in Großbuchstaben schrieb, und dafür, dass er Führungskräfte kurzerhand feuerte, wenn diese ihre finanziellen Ziele nicht erreichten. Aber Stonecipher war ein “Gewinner”: Der Aktienkurs von McDonnell Douglas stieg unter seiner Ägide um das Vierfache.
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Was vorhersehbar folgte, war nichts Geringeres als eine völlige Transformation von Boeing als einem von Ingenieuren geführten Unternehmen zu einem Unternehmen, das die Gewinnmaximierung an die erste Stelle stellte und bereit war, alle möglichen Abstriche zu machen, um Kosten zu senken und die Rendite zu steigern. Die Qualität des Produkts wurde dadurch, gelinde gesagt, stark beeinträchtigt.
Diesen Änderungen folgten die spektakulären Misserfolge, die viele von uns selbst miterlebt haben: die unverschämten Kostenüberschreitungen, Verzögerungen und Produktionsprobleme bei der Herstellung der Boeing 787, die schließlich wegen Brandausbrüchen bei den Batterien vorübergehend am Boden bleiben musste. Die Aufsichtsbehörden führten dies auf Herstellungsfehler, unzureichende Tests und ein schlechtes Verständnis für eine neuartige Batterie zurück. Dazu kam das katastrophale Versagen der 737 MAX, das zu zwei tödlichen Abstürzen führte, und der jüngste erschütternde Vorfall, bei dem ein verriegelter Notausgang während eines Flugs der Alaska Airlines in der Luft explodierte und ein klaffendes Loch in den Rumpf riss.
Man kann die Fusion von Boeing mit McDonnell Douglas einfach als eine unglückliche Entscheidung betrachten und den Aufstieg von Leuten wie Harry Stonecipher als einen der vielen Fälle, in denen die falsche Person den Weg an die Spitze gefunden hat, während man das Outsourcing und die Kostensenkungen als eine missglückte Strategie abtun könnte. Dies würde jedoch die allgemeinen Trends außer Acht lassen, die zu dieser Zeit in der US-amerikanischen Unternehmenslandschaft wirksam waren. Boeing befand sich auf diesem Weg nicht allein.
Der Schriftsteller David Foster Wallace schrieb einmal:
“Amerika ist ein Land vieler Widersprüche, und ein großer Widerspruch besteht seit Langem zwischen einer sehr aggressiven Form des Kapitalismus und des Konsumismus gegenüber dem, was man eine Art moralischen oder staatsbürgerlichen Impuls nennen könnte.”
Es ist offensichtlich, dass diese “aggressive Form des Kapitalismus” ungefähr ab den 1970er-Jahren in den USA auf dem Vormarsch war und lange Zeit den “moralischen und staatsbürgerlichen Impuls” überwältigte – und wohl immer noch überwältigt. Wenn man dies jedoch lediglich als moralisches Versagen betrachtet, verkennt man den größeren wirtschaftlichen Druck, der hier am Werk ist.
Die 70er-Jahre waren, in den Worten der Historikerin Judith Stein, das “entscheidende Jahrzehnt”, das einen gesamtgesellschaftlichen Übergang “von der Industrie zur Finanzwelt, von der Fabrikhalle zur Handelshalle, und die Produktion von Waren hin zum Konsumismus besiegelte”. Die USA waren aus dem Zweiten Weltkrieg mit einer unbestrittenen Vormachtstellung im verarbeitenden Gewerbe hervorgegangen, doch innerhalb weniger Jahrzehnte gerieten die US-Unternehmen ins Hintertreffen. Während Japan, Deutschland – und später China – in der Nachkriegszeit stark in ihre Industriestandorte investierten, legten die USA zunehmend Wert auf Innovation zulasten der Investitionen. In den 1970er-Jahren vollzog die aufstrebende Industriemacht Japan seine sogenannte “Qualitätsrevolution”, durch die US-amerikanische Hersteller in den Hintergrund gedrängt wurden.
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Aufgeblähte und immer weniger wettbewerbsfähige US-Unternehmen benötigten einen Weg nach vorn – und dieser lässt sich am treffendsten als eine Umstellung der Strategie bei der Allokation von Ressourcen von Wertschöpfung auf Wertabschöpfung zusammenfassen.
Während die hochgradig vertikal integrierten US-Unternehmen einst einen Ansatz des “Haltens und Re-Investierens” verfolgten, war das neue System ein Ansatz von “Gesundschrumpfen und Verteilen”, um eine vom Ökonomen William Lazonick geprägte Formulierung zu verwenden. Je nach Standpunkt lässt sich dies entweder als Maximierung des Unternehmenswerts oder als Ausschlachtung des Vermögens zugunsten von Führungskräften und Aktionären beschreiben – mit entsprechendem Aderlass bei der Belegschaft.
Die intellektuelle Grundlage für die Änderung dieses Ansatzes stammt von der Chicagoer Schule des Ökonomen Milton Friedman, dessen Theorie auf fruchtbaren Boden fiel, wonach Führungskräfte eine “treuhänderische Pflicht” hätten, die Rendite der Aktionäre zu maximieren. Ein Unternehmen, argumentierte Friedman, habe keine soziale Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit oder der Gesellschaft. Seine einzige Verantwortung gilt den Aktionären. Die Idee, dass ein Unternehmen im Wesentlichen existiert, um den Wert für seine Aktionäre zu maximieren, hat sich so tief in unserem Denken verankert, dass wir uns kaum mehr bewusst sind, dass es jemals anders war.
Wenn die USA, wie die Historikerin Judith Stein behauptet, von der “Fabrikhalle zur Handelshalle” übergingen, bedeutete das zwangsläufig einen Aufstieg in der Wichtigkeit für die Analysten der Wall Street und einen Abstieg für die Wichtigkeit für Industriemanager – oder, im Fall von Boeing, der Ingenieure. Wonach strebten die Bewohner der Wall Street? Sie strebten danach, dass die schwerfälligen Industriegiganten eine bessere Rendite auf ihre Vermögenswerte erwirtschaften. Im Finanzjargon ausgedrückt: Sie wollten eine höhere RONA – einen besseren Return on Net Assets.
Nun könnte ein naiver Beobachter annehmen, dass der Weg zu einer höheren RONA darin besteht, ein Vermögen effizienter einzusetzen, um dadurch mehr Rendite zu erwirtschaften. Aber es gibt noch eine andere Möglichkeit, die RONA zu erhöhen, die sich als viel einfacher erwiesen hat: ungefähr den gleichen Gewinn mit weniger Vermögenswerten bei niedrigeren Kosten zu generieren. Ein konstanter Zähler dividiert durch einen kleineren Nenner ergibt einen höheren Quotienten. Outsourcing bewirkt genau das: Es entfernt Vermögenswerte aus der Bilanz. Und genau diesen Weg haben Boeing und viele andere im Rahmen des Modells “Gesundschrumpfen und Verteilen” eingeschlagen. Das Problem im Fall Boeing bestand jedoch darin, dass die Lieferkette für den Bau eines Flugzeugs so komplex ist, dass es für das Unternehmen praktisch unmöglich war, seine Qualitätsstandards einzuhalten.
Boeings Akzeptanz dieser neuen Ordnung kann als geradezu uneingeschränkt bezeichnet werden. Die Zahlen dazu sind atemberaubend. Im vergangenen Jahrzehnt hat das Unternehmen unglaubliche 92 Prozent seines Cashflows in Form von Dividenden und Rückkäufen an die Aktionäre zurückgegeben. Seit 1998 hat das Unternehmen unglaubliche 63,5 Milliarden US-Dollar für Aktienrückkäufe ausgegeben. Laut dem Finanzanalysten Scott Hamilton entspricht dies bei den heutigen Kosten etwa vier Entwicklungsprogrammen für Großraumflugzeuge und fünf oder sechs Entwicklungsprogrammen für Flugzeuge mit Schmalrumpf.
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Aber die Wall Street braucht keine Flugzeuge, sie braucht Dividenden. Hamilton erzählt, wie CEO David Calhoun auf der Jahreshauptversammlung von Boeing im April 2020 widersprüchliche Signale zu einem neuen Flugzeugprogramm als auch zu einer Rückkehr zu einer Dividendenpolitik gab. Am darauffolgenden Tag gaben die Analysten bei Melius Research in einer Kundenmitteilung die typische Ansicht wieder, die an der Wall Street vorherrscht: “Es fällt uns schwer zu sehen, wie die geschäftlichen Szenarien für einen neuen Flugzeugtyp heutzutage positiv ausfallen könnten.” Es war ein Verdikt zugunsten der Dividenden. Mit anderen Worten: Die heute zu erzielenden Gewinne sind wichtiger als die Zukunft des Unternehmens.
Angesichts der überaus komplexen, miteinander verbundenen und oft widersprüchlichen wirtschaftlichen Kräfte, die in den 1970er-Jahren herrschten und sich über die folgenden Jahrzehnte ausdehnten, ist es vielleicht nicht verwunderlich, dass ein solches System in den USA entstand. Ich habe erwähnt, dass die wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit der USA nachlässt, aber die andere Seite dieser Gleichung ist, dass dies geschah, während die USA, in einer Zeit zunehmender Unterordnung unter die Regeln der Finanzwelt, gleichzeitig weiterhin über die globale Reservewährung herrschten.
Historiker und Ökonomen müssen sich mit den Auswirkungen auseinandersetzen, die es mit sich bringt, wenn eine Währung genau zu dem Zeitpunkt an Bedeutung gewinnt, in dem die Produktionsbasis eines Landes rückläufig ist; aber ein solcher Umstand kann kaum verhindern, dass das gesamte System in die Tentakel der Wall Street gerät. Schwieriger zu verstehen ist hingegen, wie die Generation von Führungskräften wie Harry Stonecipher diesen Wandel der US-amerikanischen Wirtschaft offenbar vollständig akzeptiert haben. In einem Interview mit der Chicago Tribune im Jahr 2004 sagte er: “Wenn die Leute sagen, ich hätte die Kultur von Boeing verändert, so war das meine Absicht, damit Boeing wie ein Unternehmen geführt wird und nicht wie ein gigantisches Ingenieurbüro.”
Das Erstaunliche daran ist nicht so sehr das Vorgehen von Stonecipher bei Boeing, sondern vielmehr die Tatsache, dass er sich so frei fühlte, seine dahinter liegenden Motive offen auszusprechen. Wäre er nicht im Einklang mit dem Zeitgeist gewesen, hätte er vielleicht aus persönlichen Beweggründen – etwa aus Gier – immer noch dieselben Ziele verfolgt, wäre aber aus Angst vor Schmach und Schande dabei eher im Verborgenen vorgegangen. Dass er das Gefühl hatte, er könne die Zerstörung der jahrzehntealten Kultur von Boeing unverblümt zugeben, sagt ebenso viel über das Land wie über den Mann selbst aus.
Übersetzt aus dem Englischen.
Henry Johnston ist Redakteur bei RT. Er war überdies ein Jahrzehnt im Finanzwesen tätig.
